Por John Johnson

Recientemente New Wine Magazine tuvo el privilegio de entrevistar a John Johnson, el hom­bre que encabeza el equipo responsable del merca­deo de los productos Levi Strauss & Compañía. Las experiencias y la percepción clara que com­parte hacen de esta entrevista una lectura amena y provechosa.

NW: ¿Cuál es su trasfondo personal?

11: Me crié en St. Catherine’s, Ontario, cerca de las Cataratas del Niágara. Casi toda mi familia es granjera. Yo era el hijo mayor y el que comenzó, por decirlo así, la educación en la familia. Cuando entré en ese ambiente nuevo me interesé por los deportes y allí encontré amigos que no solo eran buenos atletas, sino también los líderes académi­cos en la escuela. Muchos tenían padres dentistas y médicos y por mi contacto con ellos comencé a adoptar su sistema de vida y sus metas de carrera.

No era muy usual en esos días en Canadá, que la gente fuera a la universidad, pero yo fui lo sufi­cientemente afortunado de entrar con una beca deportiva. Aunque en realidad fui para jugar fút­bol, comprendía que una educación superior me llevaría a cosas mejores, si bien entonces no sabía lo que esas cosas eran.

Entré a la Universidad de Western Ontario, en Londres, Ontario, la versión canadiense de la Aca­demia Mercantil de Harvard. Afortunadamente, en mi segundo año me quebré una pierna. Digo «afortunadamente» porque no pude haber jugado un deporte y obtenido buenas calificaciones al mismo tiempo. Las actividades extracurriculares me atraían, sin embargo, y en mi último año fui nombrado presidente del cuerpo estudiantil.

Después de mi graduación fui a trabajar para Unilever (Lever Brothers), la compañía más gran­de de su tipo (jabones y alimentos) en el mundo. Ellos tenían un excelente programa de entrenamiento y pronto expulsaría de mi vida lo que te­nía de campesino para convertirme en algo pa­recido a un hombre de negocios sofisticado. El programa era difícil en extremo, pero sabía que cuando lo terminara habría recibido una educa­ción de mercadeo de alto calibre. La compañía ponía responsabilidades pesadas sobre los jó­venes que, o los hacía triunfadores o terminaba con ellos. Después de unos años, me dieron la responsabilidad total para administrar la produc­ción, las ventas y la promoción de los jabones Lux, Lifebuoy, Dove y otros productos.

Después de ocho años en Lever, fui invitado a ir a San Francisco para «manejar la cuenta»1* de Levi Strauss & Co. (Levi’s®) en la agencia de publicidad de Honig, Cooper, Harrington (ahora Foote, Cone y Belding/Honig). He tenido el privilegio de estar asociado con estas dos exce­lentes compañías durante los últimos 15 años.

NW: ¿Cómo es su relación con la organización de Levi Strauss & Co.?

J.J: Tengo muchos amigos allí, como se puede imaginar, después de trabajar juntos por 15 años. Me siento adoptado como un hijo.

Como dato breve, Levi Strauss, un judío de Bavaria, comenzó la compañía en 1850. El pacto familiar permanece intacto después de 130 años. El presidente actual de la junta es Walter Haas, Jr., del linaje de Levi Strauss. La familia es con­servadora en las finanzas: las decisiones se hacen conjuntamente; hay una gran confianza mutua y su integridad es insuperable. Han sido excelentes administradores de los recursos y de las personas.

El trabajo es para ellos una extensión del pacto familiar y su apellido es su reputación. Se preocu­pan extraordinariamente por la calidad y siguen un código de ética riguroso. Por ejemplo, la com­pañía ha estado dispuesta a pagar el precio de no hacer publicidad en ciertos medios que tienen un contenido lujurioso o de mal gusto.

Yo creo que, por su fidelidad en la administra­ción, Dios les ha bendecido enormemente. Hace quince años las ventas anuales eran de $ 122 mi­llones. Este año excederán a los 2 mil millones de dólares en un mercado de 50 países alrededor del mundo. El éxito es colosal y no puedo decir de­masiado sobre la compañía. Es, sencillamente, excelente.

Un cambio significativo ocurrió en mi carrera cuando Levi Strauss & Co. aumentó dramática­mente su inversión publicitaria. En tres años el equipo de la agencia creció de 7 a 70 personas. Una operación de carácter íntimo que se había llevado de la mano, de repente se hizo comparati­vamente grande y vinieron las presiones para cam­biar los métodos de administración y de opera­ción.

Casi al mismo tiempo, en mi experiencia cris­tiana, la enseñanza sobre el discipulado y el pasto­rado comenzó a emerger. Yo me sentía frustrado porque dedicaba 12 horas al día solo para ganar­me la vida en algo que no tenía ninguna relación con mis intereses cristianos. Así que comencé a orar para que Dios me mostrara la manera de tra­ducir la enseñanza que estaba recibiendo en los asuntos diarios del negocio. Inmediatamente vino la oportunidad de aplicar algunos de los principios que estaba aprendiendo en una confrontación muy seria que tuve en la agencia con respecto a mi liderazgo en el manejo de la cuenta de Levis®.

Yo había quedado claramente a cargo de la cuenta porque así lo había querido la compañía. Pero, como muchos hombres, había adoptado una actitud escapista hacia mi personal de «trabajar hombro a hombro» con ellos, y no hacía valer mi liderazgo. Tuve que enfrentar la realidad que co­mo líder, no era igual a ellos y tenía la responsabilidad de dirigir el equipo.

Para remediar ese insalubre equilibrio de poder en el grupo, la primera tarea que tuve que em­prender temerosamente fue decirle a mi personal, talentoso, pero escabrosamente individualista, que yo estaba a cargo y que yo planearía nuestra di­rección general – con o sin ellos. A mi sorpresa, nadie renunció.

En el pasado, su talento y habilidad habían ser­vido para chantajearme en los casos en que nues­tras voluntades chocaban, porque yo pensaba que no podría hacer nada sin ellos. De manera que no corregía ni confrontaba constructivamente a nin­guno por temor a que se fuera. Es obvio que si el líder tiene temor de su gente, no podrá con­frontar ni hacer decisiones propias de su cargo. Todo eso cambió cuando mi liderazgo se estable­ció firmemente.

NW: ¿Por cuánto tiempo había sido usted cris­tiano para entonces?

JJ: Yo había hecho una decisión para Cristo cuando era estudiante de la universidad, pero te­nía tanta vergüenza del emocionalismo religioso que acompañó a ese evento que me aparté. Veinte años después (como dos años antes de lo que es­toy relatando), el Señor me llamó a cuentas nue­vamente y renové el acuerdo que había hecho en el principio.

Un fracaso cataclísmico en un negocio de un restaurante y el libro de C. S. Lewis, Cristianismo Esencial 2* fueron los medios que Dios usó para llamarme la atención. Mi esposa y yo nos involu­cramos en el movimiento cursillista, una organiza­ción paraeclesiástica, pero al fin le dije que toda­vía estábamos solo hablando y comiendo y gozan­do, y que tenía que haber algo más. Más tarde descubrimos que la profundidad de la experiencia que buscábamos estaba en la enseñanza bíblica, la que recibiríamos en una pequeña iglesia y la que nos llevaría a hacer contacto con Don Basham y Bob Mumford.

Una de las cosas que descubrí fue que no sabía nada de «mi libro de texto» – la Biblia. Fue un choque reconocer que sabía más de negocios, de­portes y otras cosas que de la palabra de Dios. La Biblia se convirtió en lectura fascinante para mí y comencé a pedirle a Dios que me ayudara a hacer de mi relación con El, una realidad en mi trabajo.

En mis tempranos intentos de ser un cristiano activo en mi trabajo, cometí el error clásico de hablar a todos de Jesucristo quisieran o no oírlo. Un día esta práctica me llevó a una conclusión que me dejó aturdido. Uno de mis clientes rehu­saba almorzar conmigo. Se negaba cortésmente, pero yo seguía insistiendo. Finalmente este hombre me dijo: «Mira, a mí no me interesa que me aburras por hora y media con tu plática sobre Jesucristo».

Yo creí que me iba a desmayar de vergüenza. No tenía idea de que había sido tan agresivo. In­mediatamente me di cuenta que este método de «asir por la solapa» a la gente para obligarla a escuchar me costaría el puesto y no tenía ninguna intención de dejarlo. Especialmente cuando mi deseo mayor era que Dios me usara en el mundo de las empresas.

Cuando busqué alternativas, llegué a la conclu­sión de que mi vida y no mi boca debía ser mi mensaje más poderoso. La iglesia se había involu­crado en el discipulado y pastorado y sus enseñan­zas me hicieron ver que necesitaba ser una luz en mi trabajo. Por lo tanto, la frustración era aun mayor por mi incapacidad de traducir la enseñan­za en experiencia. Cuando enfrenté este asunto de ser un cristiano en el trabajo, la primera persona que confronté fue a mí mismo. Durante esa etapa inmadura de mi vida había mucha mezcla y había hecho y dicho cosas que me hacían desear que na­die supiera que era cristiano. Tenía que comenzar a hacer las cosas de modo diferente, pero no sabía cómo.

Comencé entonces a buscar formas no religio­sas para aplicar estos principios en el mundo de los negocios. Consulté a los pastores porque no quería hacer nada solapadamente. La pregunta que me hacía era ésta: «¿Será justo que aplique la verdad de Dios sin decir que viene de El?» Mi pastor me decía: «El Espíritu de Dios acompaña siempre a la verdad de Dios».

Así que después de cada sesión de enseñanza me iba a casa y oraba: «Señor, ¿qué debo hacer mañana a las 9:00 a. m.?» Dios respondía a mis oraciones porque a la mañana siguiente se desa­rrollaban situaciones en las que podía aplicar la enseñanza que había recibido la noche anterior.

El discipulado se convirtió en «administración geométrica». En vez de repartirse un gerente entre veinte personas por igual, ninguna de las cuales recibiría más que un pequeño porcentaje de su tiempo y atención, uno se dedica a dos o tres hombres. Su razón es ascenderlos, prepararlos para su propio trabajo. Eso se puede hacer con tres, no con veinte. Entonces cada uno de ellos hace lo mismo con dos o tres hombres y ellos con otros, haciendo posible un número ilimita­do de personas bajo una gerencia de calidad.

Cuando implanté estos principios, la gente me preguntaba que de dónde había sacado eso. Yo les decía: «¿Verdad que tiene sentido?» y cuando ellos decían que sí, yo replicaba: «Muy bien, ha­gámoslo entonces».

Otro ejemplo es con respecto a una enseñanza que tuvimos sobre la importancia de relacionarnos bien horizontalmente. Poco después, los jefes de dos departamentos tuvieron una discusión, así que les dije: «Necesitamos abrir vías de comunica­ción verticales y laterales en nuestra organización para que haya solidez en todos los niveles. Así se podrán ventilar estos asuntos». La confrontación de mi personal clave bajo este principio de admi­nistración geométrica fue una buena oportunidad para aplicar la enseñanza.

Para ser franco, los hombres de negocios son muy débiles en filosofía, aunque son muy buenos como tácticos y como pragmáticos. Por esta razón los que estaban bajo mi mando ofrecieron muy poca resistencia a lo que tenía que decir. Aparte de una u otra objeción porque no entendían lo que estaba diciendo o la manera en que funciona­ría, ellos estaban siempre dispuestos a hacer el intento.

Por ejemplo, en una ocasión les dije: «No quie­ro que estén compitiendo uno con el otro, aunque yo sé que la competencia es el combustible que hace caminar a este país. Y, por si acaso alguno de ustedes cree que yo soy algún tipo de flor delica­da, quiero decirles que he sido un competidor to­da mi vida y sé lo que es caerle encima a alguien. Quiero que entiendan que ustedes no son piezas que se puedan reemplazar. Hay solo uno de cada uno de nosotros. Si cada uno de ustedes ve al otro como único y se da cuenta que el talento se abre camino por sí solo, sabrán que cada uno de uste­des tiene un lugar único. Hay oportunidades que ni siquiera sabemos existen ahora que se les pre­sentarán al irlos desarrollando».

Cuando introduje este concepto radical que todos podíamos ganar, y hasta ayudamos mutua­mente, una nueva atmósfera comenzó a sentirse en el grupo que manejaba la cuenta de Levi’s.®

El principio más difícil para ellos fue el de la confianza. Yo les dije: «Confíen en mí para as­cenderlos y ayudarlos a alcanzar lo mejor. Franca­mente, no tienen otra elección: No se pueden pro­mover ustedes mismos; no funciona – nunca du­ra». También les dije: «Mi meta es hacerlos exito­sos», y los convencí que estaba diciendo la ver­dad. Si usted le dice a alguien que está totalmente dedicado a hacerlo un éxito en su carrera, sería un tonto si no confiara en usted.

Yo diría que el grupo que maneja la cuenta de Levi’s® se está convirtiendo en un modelo de có­mo hacer las cosas en la agencia de publicidad. La gente parece ser más feliz, más amigable y hay muy buen trato social entre ellos. A la vez siguen produciendo una publicidad excelente.

Quiero decir que cuando mis empleados y yo cuidamos de nuestra relación la consecuencia es una gran publicidad. Si el enfoque fuera la publi­cidad nos equivocamos. Pero si escojo a personas con talento y nos dedicamos el uno al otro, pro­duciremos lo mejor que se pueda producir. El de­rivado natural de una buena relación de trabajo es un producto excelente.

NW: ¿Qué otros principios del discipulado ha in­corporado en su trabajo?

J.J: Bueno, primero que todo, desmantelamos la democracia – la idea que todos son iguales. Ahora tenemos una cadena de mando reconocida. Ya mencioné que no hay competencia ni auto pro­moción.

Con relación a la cadena de mando, los hom­bres de negocios desarrollan una gran preocupa­ción si su jefe está haciendo el mismo trabajo que ellos. El liderazgo necesita dedicarse a los asuntos de dirección. Sucede en los negocios, que los hombres que han ganado reputación como opera­dores, no pueden soltar las tareas que lo llevaron al éxito. Yo tuve que enfrentar esta situación en mi propia vida, porque yo había sido un soldado de trinchera – un táctico en el mundo de la publicidad. Pero cuando nuestro grupo comenzó a cre­cer, tuve que hacer los ajustes para ser un gerente y estratega. Ya no podía quedarme en las trinche­ras.

Es un alivio y una ayuda para todos si el jefe trabaja en asuntos totalmente separados. Pero si él trabaja en la misma cosa que usted, por su ma­yor experiencia usted terminará desinflado y sin entusiasmo, por las comparaciones desfavorables y la competencia injusta.

Otra respuesta a la oración vino en mi preocu­pación de describir esta administración geométri­ca («discipulado»). En el mundo, aceptar a una persona que esté en autoridad, es casi una señal de debilidad, así que yo uso el término «genio de posición».

Es más fácil aceptarlo si se ve de esta manera. Esto significa, sencillamente, que en el peldaño de la escalera en que está una persona, hay un cierto grado de visión limitado por su posición. Alguien que esté posicionalmente un peldaño más arriba, verá más debido a su posición y pers­pectiva. Por lo tanto, conviene escucharle – hasta buscar su opinión. Además, todos tenemos pun­tos ciegos de los que no nos damos cuenta. Si usted se sujeta a la persona en autoridad sobre usted, él puede mostrarle áreas de debilidad que usted haya ignorado toda su vida. Así que parte de la exposición razonada que uso para presen­tar la necesidad de aceptar y hasta de buscar autoridad es que la persona que está arriba nos puede ayudar mucho si no le hacemos la guerra y la escuchamos.

NW: ¿Cree usted que su trabajo es el llamamiento de Dios para su vida?

JJ: Cuando los ministros o los obreros de Dios a tiempo completo son casi los modelos exclusivos del papel de liderazgo cristiano, se llega a asumir que la mayoría de los hombres debieran decidirse por el pastorado a tiempo completo. Yo diría que lo opuesto es la verdad: muy pocos hombres de­bieran de entrar en el ministerio a tiempo comple­to; la mayoría debería dedicarse a una ocupación secular y ejercer un liderazgo cristiano en el trabajo.  

Una razón por la que los cristianos tienen a ve­ces una reputación miserable como trabajadores es porque si bien ellos están en el trabajo, sus corazones están en el ministerio. Nadie puede cumplir con dos empleos a la vez, porque no hay un compromiso total en ninguno. Su cuerpo está comprometido con el trabajo, pero su corazón y su mente están en otra parte.

Los negocios demandan un alto nivel de com­promiso y si usted llega con una mezcla de moti­vos y ambiciones, jamás logrará el éxito. Hay tan­tas personas dispuestas a hacer ese sacrificio que usted no tendría ninguna oportunidad. Una razón por la que los cristianos no tienen éxito en los ne­gocios es porque no están dispuestos a aceptar el compromiso y a dedicar tiempo para convertirse en artífices.

También me di cuenta que Jesús a menudo evi­taba las comunidades religiosas. Iba donde estaba la gente y aun así no les predicaba. Solo les decía:

«Les amo» y dejaba que las cosas sucedieran. El sabía de dónde venían, pero las aceptaba y las amaba como la creación de Dios que eran. Enton­ces dejaba que el Espíritu Santo las tocara.

He visto en mi trabajo que si tengo paciencia y amo a las personas por lo que son, que pronto se abren bastante. Hay un campo misionero muy grande en el trabajo.

NW: Así que usted ha reconocido que su llama­miento es al mundo de los negocios y no al mi­nisterio a tiempo completo.

JJ: Absolutamente. Y decidí hace dos años, que si Dios lo permite, trabajaré para siempre.

Hay un ejemplo del conflicto que hay dentro del hombre entre trabajar a tiempo completo versus el ministerio a tiempo completo. Jack Humboldt (nombre ficticio) es un hombre que tiene un enorme talento. Después que terminó la universidad, entró al seminario y después se dedicó totalmente al ministerio, pero no le fun­cionó. Fue un golpe para él cuando alguien le preguntó a su hijo lo que hacía su padre y el ni­ño respondió que no sabía.

Jack había sido una estrella de la pista, presi­dente del cuerpo estudiantil en la universidad, y candidato a los más altos honores académicos. Pero como ministro era legalista, porque en reali­dad no había vivido nada aún. Aunque podía ab­sorber la enseñanza bíblica como una esponja, el conocimiento era académico porque no había te­nido la oportunidad de desarrollarlos en su propia vida. Así que Jack era un ministro mediocre, ­mientras que en el pasado había sido una estrella.

Debido a ciertas circunstancias, las entradas económicas de la iglesia comenzaron a disminuir y Jack tuvo que conseguir un trabajo a medio tiempo. Descubrió que había llantas viejas en la gasolinera; algunas se podían recauchar, otras te­nían uso todavía y otras eran inservibles. También iba a la oficina de la iglesia uno o dos días a la se­mana y comenzó a desarrollarse una presión ine­vitable. Pasaba catorce horas al día levantando un pequeño negocio, pero anticipaba regresar al tra­bajo de la iglesia a tiempo completo. El compro­miso físico de trabajar no podía continuar sin un compromiso mental.

Al fin tuvo que encarar la situación. ¿Debía ser un ministro con empleo secular, o debería ganarse la vida en un negocio? Su decisión fue dedicarse de lleno al negocio sin cerrarse a regresar al traba­jo de la iglesia.

Dentro de unos días Jack cerrará un negocio de $ 600.000 al año que dará empleo a 10 o 15 per­sonas. Dios lo  ha bendecido en su trabajo. No pa­sa un día sin que alguien venga a proponerle un trato. Hay abundancia en su vida y Jack es feliz y se siente realizado – todo su porte ha cambiado y funciona como la persona capaz que es.

Es evidente que el llamamiento de Jack no es para el pastorado a tiempo completo. Pudiera ser que algún día lo fuese para él y para mí – no sé lo que Dios tenga en el futuro, pero sí sé que cual­quier cosa que sea que hagamos debemos hacerla con todo nuestro corazón. Dividirse en dos no pa­rece funcionar.

NW: ¿Qué visión tiene usted para el mundo de los negocios?

J.J.: Hablando con sencillez, creo que Dios quiere establecer su reino en el mundo de los negocios, y que éste está listo: los hombres son disciplina­dos, la organización está allí, saben, seguir y dar órdenes, y saben entrenar a las personas. Lo difí­cil es que no tienen a nadie a quien acudir, en quien puedan creer; por lo general, no van a creer a un ministro pagado.

Al mismo tiempo, el ambiente se queda sin re­cursos. Hay guerra entre empleados y patronos. No hay metas comunes. La automatización en el proceso de producción ha separado a las personas de tal manera que no hay ninguna relación entre sí, ni mucho menos con el negocio en que están.

Las compañías que crecieron y se establecieron por su excelencia y esmero se han convertido en arenas de demandas y explotación. La lealtad es­tá desapareciendo. La obediencia, el sacrificio y el trabajo extra se han convertido en señal de debili­dad. El orgullo por la excelencia en el trabajo se considera ingenuo y es reemplazado por negocia­ciones rígidas, para obtener un máximo de bene­ficios por un mínimo de productividad.

La verdad es que cualquier aumento reciente en la producción ha sido el resultado de mejores má­quinas y no de mejores hombres. Los gerentes de los negocios están más orientados a las máquinas que a los hombres y cuando uno habla de princi­pios humanos y de cómo dirigir a personas, se vuelven defensivos y se desconciertan. La apertura que tienen los cristianos es precisamente su orien­tación hacia las personas. Por lo tanto, cualquier ofrecimiento de ayudar a mejorar las relaciones y la productividad de las personas, cuenta con una audiencia interesada.

Mi jefe solía decir que lo peor de ser presidente era que le quitaban la calculadora. Con eso quería decir que ya no tenía la satisfacción de hacer el trabajo él mismo, que tenía que tratar con la gen­te para que se hiciera. La apertura que tienen los cristianos en el mundo de los negocios será su esmero en hacer las cosas y su habilidad de rela­cionarse redentivamente con otros.

La comunidad cristiana se ha preocupado en los últimos diez años por los que han llegado al fondo: los acabados y vencidos. En el futuro se­rán las personas en los negocios que han alcanza­do la cima y están vacíos. Como Salomón que ha­biéndolo hecho todo dijo: «Todo es vanidad» tie­nen todo el poder, el dinero y el éxito mundano que pudieran desear, pero todavía no tienen paz ni contentamiento. Creo que están esperando que alguien venga y les diga: «Tengo la respuesta». Pe­ro esa declaración tiene que ser genuina porque el hombre de negocios es rápido en descubrir de dónde uno viene. Está acostumbrado a hacer deci­siones con rapidez y con el mínimo de informa­ción, y en dos horas a lo más de conversación po­drá medir su espíritu con precisión. Sabe descu­brir a un farsante.

NW: ¿Qué palabras de aliento tiene para los hom­bres de negocios que lean este artículo?

J.J: Vea su negocio como un ministerio en sí mis­mo y busque la manera de hacerlo así sin ser reli­gioso. Sepa que individualmente, es tan importan­te en su potencial de liderazgo cristiano como cualquier otro.

El estímulo que siento es que he encontrado que 12 horas al día están disponibles para mi­nistrar – mi trabajo. La idea es estar disponibles a Dios allí donde esté. Ser un gerente o un líder sig­nifica tratar con las personas y sus problemas y hay una ecuación muy sencilla que lo define: un líder en cualquier parte tratando con personas con problemas es igual a ministerio.

Imagínese lo emocionante que puede ser para un hombre de negocios cuando se da cuenta que las 8 o 12 horas diarias de trabajo no son desper­diciadas – que su caminar y ministerio cristiano no se detiene a las 8:00 o 9:00 de la mañana cuando llega al trabajo.

Esa realidad puede abrir totalmente la vida de un hombre – entender que el ministerio a tiempo completo al que Dios lo ha llamado es su trabajo.

1* En léxico publicitario: «ser el enlace entre la agencia y el anunciante».

2*Cristianismo … ¡y nada más!, Editorial Caribe.

Reproducido de la Revista Vino Nuevo Vol. 4 nº 1- Junio 1981